巨人教育易主 精銳接手能否力挽狂瀾？

　　巨人教育易主 精銳接手能否力挽狂瀾？

　　李媛

　　隨著巨人教育悄然更換LOGO，新晉掌門人精銳教育創始人80后的張熙正式成為巨人教育的總裁，同時也意味著這個曾經屬于60后創始人尹雄的巨人教育就此結束。

　　已經走過25年歷史的巨人教育作為北京教育市場最早的“參賽者”，曾以多樣化的培訓項目為特色，被稱為“教育的百貨大樓”。但2018年11月，這樣一個家喻戶曉的教育品牌，卻最終被并購。

　　巨人教育前高管王源（化名）告訴《中國經營報》記者，早期的巨人教育之所以能夠快速發展，離不開創始人尹雄對人才的重視，這也是巨人教育走向高光時刻的主要“助推器”。但由于戰略決策的失誤，內部管理問題的頻出，最終導致巨人教育人才不斷流失，公司利潤下滑，隨著新一代在線教育企業的崛起，創始人尹雄終于決定把巨人教育的股權讓出，自己徹底退出這個行業。

　　而精銳教育接手之后，巨人教育無疑成為了其跨出華東、走向全國的“階梯”，精銳教育方面對記者表示計劃在未來五年，達到全國設立500家校區。同時，精銳教育也表示，師資和管理將成為未來最核心的問題。

　　曾經的一手好牌

　　巨人教育在1994年從北京的一家吉他培訓班起步，創始人是尹雄。2004年，在巨人教育迎來企業創辦10周年的時候，已經由一所培訓機構發展成大型綜合教育集團，多樣化的培訓項目成為了這家教育企業的特色，覆蓋K12的各個學科，被業內稱為“教育的百貨大樓”。

　　王源告訴記者，2006年，巨人教育已經可以做到2個億的流水，利潤達數千萬元，在很長一段時間里，“巨人”的品牌號召力是絕對行業領先的。

　　“巨人教育是北京家喻戶曉的教育品牌，2008年之前，在K12這個領域是個泰斗級的企業，除新東方之外排第二，也是最早拿到創投的教育企業，但最終卻淪為被收購的對象。”對于巨人教育的沒落并被收購的結局，多鯨資本合伙人葛文偉表示非常遺憾。

　　在葛文偉看來，巨人教育的發展軌跡與K12行業的發展關系密切。2000年的巨人教育恰巧處在K12行業的黃金發展階段，大學擴招、城市化浪潮、經濟增長加快，都促進了K12行業的發展。彼時以竇昕為代表的細分領域領軍人物都在巨人教育供職，名師效應顯著；而后巨人教育又拿到了啟明創投的2000萬美元投資，可謂如日中天，奠定了其在全國K12行業的“老大”地位。

　　作為巨人教育的前高管，王源告訴記者，巨人教育早期的成功，與其先天優勢不無關系。“巨人教育是依托公辦、公立學校起家，相較于其他教育機構依托地鐵口等交通要地辦學，自然更具優勢。”此外，王源表示：“創始人尹雄的人才戰略也是巨人教育早期得以快速發展的重要原因。他非常愛才，對于有專業知識的人才非常的尊重，也給予他們在各個領域的發展以很大的空間，這樣早期的巨人教育基本就聚集了一批高水平的培訓人才。”但實際上，這樣的人才戰略也給巨人教育的沒落埋下了隱患。

　　沒落的背后

　　早期的巨人教育之所以能夠快速發展，離不開尹雄對人才的重視，一方面給予他們較高的薪酬和待遇，另一方面給予他們足夠的發展空間，在每個不同學科領域的負責人都有著很大權限，這樣就充分調動了學科負責人的積極性，迅速發展壯大起來。

　　然而，全權放手、各抓一攤、一抓到底的方式，在充分調動學科負責人積極性的同時，也給巨人教育的未來發展留下巨大隱患。 “巨人教育的組織架構其實是不完善的，它有點兒像軍閥割據的感覺，每一個部門的負責人，都能夠掌握很大的自主權和資源。相當于每一個團隊在辦機構的每一方面都得到了鍛煉，所以哪怕是離開巨人教育，該團隊也能夠獨當一面。”王源表示。

　　也正因為此，從2009年開始，巨人教育的一些原始創業者開始“自立門戶”。到2011年，巨人教育就被傳言“要倒閉了”。連年虧損的同時，2008年曾投資巨人教育的啟明創投著急退出。這時，尹雄引入宜信做了管理層回購，解決了危機，掌握了絕對控制權。在2014年7月，巨人教育終于經受不住營收7億元，虧損2.98億元，負債8億元的窘境，被清華啟迪持股51%正式控股，創始人尹雄失去控制權。

　　事實上，隨著清華啟迪控股巨人教育，經過一系列的裁員和瘦身，巨人教育曾出現短暫的盈利。2015年，巨人教育取得營收6億元，實現凈利潤4500萬元。

　　然而，啟迪為了控制成本，大幅縮減老師薪資，遠低于市場價，導致團隊再次集體出走。巨人教育在眼看上市無望，積重難返的情況下不得已選擇被收購。2018年，數家教育培訓機構先后找到尹雄，洽談收購事宜，其中兩家為上市公司。最終，尹雄選定了精銳教育。

　　精銳教育能否挽救巨人？

　　葛文偉認為，教育品牌累積起來很慢，但衰退周期也很慢。口碑、影響力很重要，精銳上市必須跨出華東區域，進軍新市場最快速的跳板就是拿到臺階，巨人教育就是這個臺階，因為它有龐大的學員基礎和影響力，缺乏的是精細化管理能力。

　　“精銳認為它的精細化管理能為巨人重新輸血，巨人教育到現在仍然有相當大的體量，數以萬計的學生基礎，比精銳從零開始干好得多。”葛文偉強調。

　　隨著教育行業紅利期的衰退，收購現有在局部市場上有影響力的機構似乎成為了必然，樸新教育也是這樣。自2014年成立到上市，樸新教育共并購了48個教育培訓品牌。

　　“隨著參培率的提升、資本的加持、政策規范化要求以及以雙師模式為代表的新技術應用等多種原因，以新東方、好未來、樸新教育、精銳教育為代表的上市公司開始加速對外擴張和區域并購整合步伐，導致市場集中度逐漸提升，我們預計這一趨勢將在未來幾年持續下去。” 多鯨資本教育研究院負責人汪恒對記者說。

　　在汪恒看來，精銳教育要想成為新東方、好未來這樣全國性的機構就必須通過并購。除了巨人教育，精銳教育在擴張路上還收購了華英教育，要想K12線下業務變成全國龍頭，并購是唯一的路徑。

　　記者了解到，在收購巨人教育后，精銳教育和巨人教育采取了獨立運營模式，但在其研發中心后臺、技術、教育云、教研、師資等方面會打通。同時引入了精銳教育原有的ERP系統，快速對巨人教育的管理體系進行升級。“在過去的半年多時間里，我們對巨人教育原有的業務體系進行了優化，采用多事業部建制，主推巨人學校、小巨人學校、巨人咔咔龍、巨人1對1四大品牌。” 精銳教育方面表示。

　　而巨人教育在精銳教育體系中的地位也顯得尤為重要。精銳教育方面告訴記者：“我們提出了‘巨人三五戰略’，計劃在未來五年，達到全國設立500家校區，服務50萬在讀學生，創造50億元收入。對此，我們計劃投入20億元，想要實現此戰略，在我看來，師資和管理是核心問題，而早在2010年就精心做的精銳大學現已升級為精銳巨人大學，它將成為我們的黃埔軍校。”

　　對于被收購后的未來，巨人在回復記者采訪時表示，未來三年內，雙方將依托各自強大的品牌優勢和教育資源，并在教學、招生、運營、技術等四大領域全面為城市合伙人提供支持。

　　“但是精銳教育接手以后，師資、人才仍然是最大的挑戰。除了好未來、新東方完全形成了品牌規模效應，大多數培訓機構還是要靠老師。目前的巨人教育團隊師資狀況并不理想。”王源對精銳的收購表示了一絲的憂慮。

　　汪恒告訴記者，任何一個品牌的建立都需要時間，巨人教育目前依然可以是K12行業的知名品牌，相對于很多機構來說，優勢還是很明顯的。

　　“但巨人教育如果想重振雄風主要考驗的是以精銳教育為核心的主管團隊，如何整合目前巨人教育的資源，以及重新梳理巨人繁雜的業務體系，這對于擅長精細化運營的精銳教育來說既是挑戰也是機遇。K12培訓行業強調交付結果和重服務體驗的本質并沒有變，因此我們認為通過建立高效扁平的現代化管理體系提升內部管理效率和外部服務質量，同時引用新技術和新運營手段提升教研和獲客能力是巨人教育未來實現新生的路徑之一。” 汪恒說。